Proces sukcesji, rozumiany zarówno jako konieczność zmiany pokoleniowej w przedsiębiorstwie rodzinnym jak i jako okoliczność sprzyjająca nadaniu firmie nowego kształtu i popchnięcia jej na nowe tory jest procesem, który niesie za sobą ryzyka i zagrożenia zarówno na płaszczyźnie rodzinnej jak i zawodowej.
Z tego względu kluczem do udanej sukcesji jest w pierwszej kolejności identyfikacja możliwych zagrożeń, jakie niesie ze sobą zmiana pokoleniowa oraz towarzyszące jej zmiany organizacyjne i formalne, ale także te w zakresie relacji rodzinnych, biznesowych czy pracowniczych.
Ryzyko wiążące się z brakiem planowania procesu sukcesyjnego może polegać m. in. na:
- wstąpieniu do spółki przypadkowych osób niezainteresowanych dalszym prowadzeniem biznesu,
- wstąpieniu do spółki osoby małoletniej, a w konsekwencji uzależnienie spółki od decyzji sadu opiekuńczego,
- konieczności spłaty spadkobierców zmarłego wspólnika według wartości rynkowej jego udziałów w spółce, co może doprowadzić do utraty płynności finansowej i konieczności sprzedaży aktywów,
- paraliżu decyzyjnym w okresie pomiędzy śmiercią wspólnika a nabyciem spadku (poświadczenie dziedziczenia lub uprawomocnienie się postanowienia sądu),
- nadmiernym rozdrobnieniu udziałów/akcji oraz utraty potencjału inwestycyjnego,
- odejściu kluczowych pracowników lub kontrahentów od spółki,
- zaistnieniu konfliktów pomiędzy spadkobiercami paraliżujących funkcjonowanie spółki.
Każde z powyższych zagrożeń, które jest istotnym zagrożeniem dla integralności biznesu rodzinnego może zostać wyeliminowane lub istotnie ograniczone na etapie planowania i wdrażania procesu sukcesyjnego. W toku procesu sukcesyjnego możliwe jest bowiem zidentyfikowanie newralgicznych z punktu widzenia odejścia nestora obszarów i ich ustrukturyzowanie w taki sposób, aby ich wpływ na firmę rodzinną został wykluczony lub zmarginalizowany.
Dla przykładu, w celu ochrony przed możliwością wstąpienia do spółki osób niepożądanych (np. niezdolnych do prowadzenia biznesu) możliwe jest rozdysponowanie udziałów nestora wyłącznie w gronie osób przez nestora pożądanych – zarówno za życia, jak i po śmierci. Kolejno, właściwe rozporządzenia testamentowe czy dokonywane za życia darowizny mogą zapobiec konieczności spłaty spadkobierców zmarłego wspólnika w taki sposób, aby stanowiło to zagrożenie dla bytu biznesu rodzinnego. Kluczowi pracownicy spółki mogą zostać z nią związani np. programem motywacyjnym, który zapewni (lub uprawdopodobni) ich pozostanie w firmie także w obliczu odejścia nestora, z którym byli zawodowo i prywatnie związani.
Ostatecznie, zaplanowanie i wdrożenie przemyślanej sukcesji winno być także receptą na sprawne funkcjonowanie rodziny w zmieniającym się otoczeniu biznesu rodzinnego. Partycypacja sukcesorów w procesie planowania i wdrażania sukcesji często stanowią o braku eskalacji rodzinnych konfliktów np. na gruncie podziału majątku czy uczestnictwa w firmie rodzinnej.
